战略是不同时空里ROI（投入产出比）最高的Strategy（策略）。
其中：空间有多个含义，不同的地区、业务都是空间；ROI不容易量化，但是站在上帝视角来看，是客观存在的，只是人类无法计算而已；策略则是由形成策略决策的Insight(洞察)和匹配Insight(洞察)的行动方案组成。
在不同的时空里，不同的Strategy是变化的。
一、市场体量
1.体量很重要
如果只能看一个要素，就是行业体量。听起来非常简单，但答案却是非常难给的。
因为这一步就已经决定成败了，和员工、老板后续多努力一点关系都没有。很多失败者要么把行业体量估得过大，要么估得过小。
今天，全球互联网行业里新兴的大机会，早期都是巨亏的，不论是全球打车大战，还是外卖大战，包括当前最热门的电动车。
美团融资时，其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”，因为大家认为外卖业务亏损很厉害，一边补骑手，一边补用户。
但今天，外卖估值在美团的业务板块里，大概占1000亿美金，而美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金。站在今天看，投资回报率“挺高”。
所以，投入的合理性，取决于对市场体量的判断。
如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。
现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的。所以，即便是商业大牛，也会犯这类错误。
事实上，我也犯过类似错误。早先，美团最擅长的是将美国模式复制到中国来。所以，我当时去考察了GrubHub，觉得这个行业真是太慢、太小、太索然无味了。
当然，行业发展早期，对行业体量有误判是非常普遍的。好在我们团队当时有位产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说：老大，要不我们再调研一下国内的外卖网站。
调研完我们发现，饿了么以不亏钱的方式经营，年增长率200%。当时，一天几万单，如果一个业务不亏损，增速还这么快，说明需求非常强烈。
因为市场体量和增速有一个默认的关系：在一定体量下，如果有一个增速的话，基本就可以拟合出市场总体体量（但这有时候是一种常识）。
美团拟合完后发现，市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时是全行业最激进的估算，且当时这个业务比美团所有业务更大。
所以，在经营中，要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。
2.判断方法
市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，但非常难。
第一种方法，根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，然后在发展过程中不断地对齐拟合，拟合得越准，越有竞争力。
第二种方法，回到人类最根本的需求——人类发展的轨迹就是将原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成。
社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭规模大时，做饭有规模效应，家庭规模越来越小，就没有规模效应了。所以，做饭有被社会化分工取代的趋势。
从供给端看，中国人口密度高、手机普及（让系统派单这种高效方式可行），电单车成本全球成本最低，每一项都会导致更低的客单价，进而扩大市场空间。
第三种是类比法，参考日本便利店的市场体量，去测算中国外卖市场体量。
二、规模效应
本质上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一个非常重要的问题。
规模效应则是商业世界里的万有引力，对商业思考的指导是非常大的，引力足够大，就会将其他物质吸过来，围绕自己转。
规模效应最初的定义简化之，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但是，放在今天已经严重过时了。
我认为，今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。
第一个层面，是不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；
第二个层面，是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。
所以，规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。
1.规模效应曲线的形状
所以，这涉及到哪些生意是有规模效应的，哪些生意是有反规模效应的，以及有规模效应的生意里这个效应的大小。
比如，连锁理发店有一定的规模效应，限量款产品没有规模效应，艺术品是反规模效应的。
总的来说，和个体的创意关系很大、和个体主观能动性关系很大，就没什么规模效应。
不同生意形态的规模效应有大有小，有的是A曲线（指数增长），有的是B曲线（线性增长），有的是C曲线（对数增长），下图纵轴的“规模效应”指规模导致的成本优势或者体验优势。
A曲线最典型的，是网络效应，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比（V=K×N的平方，K为价值系数，N为用户数量）。
最典型的是社交网络，比如微信。今天，做一个软件和微信一模一样是没用的，这种生意行业里只会有一家，不会有第二家。
有人问，为什么国外有Whatsapp、Line等多个聊天APP？我认为，总体来说，它们的互斥性是很强的。
QQ和微信也存在互斥性。当你13岁时，在QQ里和在微信里的行为可能完全不一样，你不想在社交网络里见到父母了，文化隔阂导致了两张社交网络，就像用Snapchat的人不希望用Facebook的人看见自己。
其中一个重要的概念是Critical Mass（关键规模或临界规模）。
所有符合A曲线的生意，先过临界点，就会迅速跟后面的同行拉开差距。
C曲线，随着规模上升，到了一个水平后，规模效应的增长变缓了，常常是因为出现了一些副作用。
有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应。
例如，淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但打车对他人是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。
外卖的规模效应比打车稍好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力。
B曲线典型如淘宝，每多一个用户，淘宝都能接纳，就增加一点价值，但用户和用户之间没有竞争，所以，淘宝的价值是随着规模线性上升的。
这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，已经做得这么大了，还有竞争对手不断进来，这就说明了规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距。
再看外卖，尽管美团外卖今天做得这么辛苦、这么努力，但饿了么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖的规模效应不够强，饿了么和美团外卖的定位是非常同质化的。
它不像微信和QQ是差异化关系，美团外卖和饿了么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等。
同质化经营思路的情况下，行业里还有2家就说明了这个生意的规模效应不够强。
2.规模效应的Scope
刚刚说的是曲线的形状，但还涉及到规模效应是在多大的scope里（多大范围内）起作用。
全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验。比如WhatsApp和Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化的隔阂阻挡了。
城市型的规模效应，就是在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，比如团购与打车。
蜂窝型的规模效应，也就是外卖在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%的市占率。
蜂窝型结构带来的问题是，不管是进攻，还是防御，都是地面巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。
这就是外卖业务的难处，你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。
举个例子，2010年美团起步做团购业务，2011年底就成了行业第一。即便如此，2014年美团在厦门仍不是第一，因为厦门是独立起作用的，商家和消费者在拉手或糯米上，这些消费者和商家也不去北京、上海，所以完全是地面战。
所以，规模效应的曲线形状和起作用的scope决定了很多生意的市场格局。
3.规模效应曲线参数
规模效应曲线参数是说，即便是线性增长，斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。
所以，即便曲线看起来相似，scope相似，规模效应的差异也很大。
举个例子，Facebook和MySpace的竞争， Facebook只有估值几千万美金的时候，MySpace就以5.8亿美金的估值卖给了新闻集团。
今天这两家公司的结果和规模效应的理论乍一看是相悖的，这就涉及到了规模效应的参数。
美团问过Facebook的人：你们规模小的时候怎么相信自己能打败MySpace?
他们说：MySpace和Facebook有一个根本差别，MySpace做的是陌生人的社交，Facebook做的是熟人社交，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别。
具体体现在，Facebook从常春藤学校开始做，一个学校、一个学校做，每做一个学校就分析这个学校内用户在Facebook上和在MySpace上的行为差别。
结果发现，每开一个学校，这个学校里用户活跃度就比在MySpace上的活跃度高，原因是Facebook做的是真实好友的关系，这件事对用户活跃度和留存是有巨大作用的。
因为大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人，还是美国人，陌生人社交技能都是非常差的，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败。
4.要素的规模效应
规模效应偏宏观和偏业务选择，但大部分时候、大部分人和公司没有这个奢侈的选项。
关于创新最深刻的规律是，创新的机会在时间上是不连续的，大部分创业者是当时有什么创业机会，就做什么事了。
在业务选定的情况下，要识别哪些要素有规模效应，哪些没有规模效应，哪些要素是反规模效应的。
这些要素里，经营取舍，战略取舍，商业模式设计取舍，管理取舍就非常重要了。
管理这件事有没有规模效应？
非常遗憾，管理是反规模效应，这对你的商业决策和组织决策都有影响。
那为什么很多公司还要管那么多人？
因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为多找几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。
正确的逻辑应该是搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了，迫不得以增加人手。
讲一个行业选择，中国和美国、日本不一样的地方。
中国品牌里自营的比例远高于美日，美日加盟比例远高于中国。
加盟店的所有权不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授权费、经营流水的一部分，自营就是全都是品牌商的，员工也都是品牌商的雇员，员工的工资和提成都是劳动所得而非经营所得。
为什么会出现加盟-自营比例不同的情况？这就涉及到了哪些要素有规模效应，哪些没有。
所以，要把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商。
美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的。
回归到互联网行业，什么要素有规模效应，什么要素没有，在一个行业新兴的时候不是那么好判断的，如果你把一个反规模效应的重要要素放在自己手里，那很可能就会掉到坑里去。
团购是一个以城市为规模效应单元的业务，上海的业务和北京的业务没有直接联系，所以在千团大战的时候就有一派的参与者，也懂规模效应，但不同人懂的深度不一样。
有的人认为多开城市，会摊薄在一个城市的资源，不如集中力量做有限的几个城市，因为在选定的城市里做好建立优势，会有规模效应，所以应该集中力量而不应该广撒网。
这个逻辑对，还是不对？
这是个很重要的问题，在企业发展中不同时间点都要面临这样的选择，不同的选择是决定胜负的。
先说结果，那些集中力量在少数城市的公司都输掉了。
因为难点在于不同的要素有不同的规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，规模效应与反规模效应的冲突，这个要素和另一个要素的规模效应哪一个更强。
三、马太效应
马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。
我对马太效应一直是很反感的，我在农村长大，家里条件也不太好，我人生的很长时间里一直很痛恨这个理论，以至于不能正视这个理论的科学性。
但我必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。
马太效应存在非常广泛，很顺应人性，我思考了很久，为什么马太效应会存在？
是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是我认为的马太效应的成因。
我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，让这个规律为我所用，我讲一下马太效应在商业世界里如何起作用的。
1.风险投资
具象来说的话，风险投资正在向头部的大VC聚集，理论上来说VC不该是这样的，因为钱是无差别的。
为什么非要拿大牌VC的钱？
因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的，一个VC如果投资了京东、阿里、美团，创业者会觉得“哇，这个VC好牛”，有种不明觉厉的感觉。
还有就是上市的时候，买美团股票的那些大基金都在国外，我们IPO时就发现一个大基金和我们聊半个小时，就要决定几亿美元要不要投，对于美团这种多业务公司来说，做这个决策是很难的。
美团上市时，要做路演，能拿上台面来讲的业务就有十多个，每个业务讲半个小时是不太可能的，投资人只能听半个小时。
这时，他们就会看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。
另外，最近中国电动车行业非常火，造车是非常花钱的，尤其是买地建厂，如果地方政府要支持某家电动车厂给他批一块地建厂房，那么如何判断这个公司长期发展潜力？
投资人的名气是其中一个重要参考要素，这个时候多个要素聚合在一起，马太效应就起作用了。
2.马太效应的影响
马太效应决定了有些行业只会有3家，比如，互联网早期搜狐、新浪、网易3家门户网站。
另外我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？
举个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。
我问了红杉：为什么这么快投了雅虎？
红杉的人解释说：大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了。
但如果我们领投，就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这件事本身会产生很大的话题性，话题本身就会给雅虎带来很大流量。
进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环。
马太效应对早期创业者是非常重要的。
一个产品在早期可能是非常糙的，比如美团外卖起步时的产研团队其实很薄弱。
现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，当时美团的客服人员给商家打电话下单，而且当时美团外卖的logo做得也很差，现在知乎上还留着当时的评论，有人说美团外卖的logo像屎一样。
早期产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。
如果一件事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。
美团有一个投资人，今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱。
我问他们：当时怎么判断该押注京东的？
他们说：当时看京东的时候发现了两个信号，第一是销售额快速增长，第二是网上非常多人骂京东。
有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这时最重要的是驱动你的业务进入马太循环。
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。
所以，我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。
四、市场集中度