12 月 8 日，我的第一期《团队管理·私房课》，在 35 位管理者学员的陪伴下，顺利结课。这次课程主要包括 5 大模块，由于准备的内容比较多，正式授课时间，超出了 1 小时。
课程结束后，为了强化吸收效果，我们进行了 2 小时的夜话复盘。接下来一段时间，我将在这里，陆续回答一些当晚提出的优质问题，我将竭尽所能，和你分享我的思考和经验。
这节课，和你聊聊第一个问题：刚接手一个新团队，重点做什么？
按照我们的习惯，先分析问题。一般来说，刚接手一个团队，有两种情况。
一种情况是，刚晋升为团队负责人。
也就是自己之前就在这个团队工作，对这个团队的情况比较了解，由于业绩相对出色，被提拔为团队负责人。
另一种情况是，空降为团队负责人。
也就是自己之前不在这个团队工作，对这个团队的情况相对陌生。这位提问的同学，恰好是第二种情况。
我先分享一个真实故事，主角是前赶集网 COO 陈国环。以下内容，整理自陈国环在创业黑马训练营的分享：
2014 年 2 月，我作为一名空降兵进入赶集网，任赶集网 COO，负责运营推广团队。当时，赶集网估值 2 亿多美金。
很多空降兵，都会犯一个特别严重的错误：为了在老板和 CEO 面前表现自己，一进来很快就行动、行动、再行动，因此死得很惨，一两个月就走人了。
我是怎么做的？
我进入之后，潜伏了 3 个月：第一个月不做任何具体工作，只观察；第二个月才开始接手；第三个月正式出手。
第一个月，我主要研究赶集网与 58 同城之间，到底是什么关系？
包括产品形态、定价、用户体验、团队状态、CEO 的想法（这一点至关重要）等，同时我发现两个有趣的现象：
第一个现象是：在用户和市场口碑方面，赶集网和 58 同城不相上下，我做了一个评分体系，赶集网是 48 分，58 同城是 52 分，没有太大的差异。
第二个现象是：赶集网和 58 同城的产品定价完全同质化，招聘、服务、房产定价一模一样，用户状态也一样。两家公司都想上市，当时 58 同城已经上市，赶集网筹备上市，这时怎么办？
如果我着急出手工作，证明自己，我就会本能地招聘直销团队。但我冷静想了一个多月以后，发现这样不对。因为，即便我能打赢这场战争，至少也要花 3 到 4 年，因为 58 同城的团队并不弱。
当时，58 同城已经有 1 万多人的嫡系直销团队，战斗力很强。当然，我是阿里系铁军里面比较出色的人，我相信我能打败他，但可能需要 4 年左右。
但赶集网只有 800 多人的直销团队，要迅速打赢 58 同城，至少要增加 6000 人。都不用说搭建体系，建设团队，只是完成 6000 人招聘，都是一个非常大的挑战。所以，我测算至少需要 4 到 5 年的时间，才能打败 58 同城。
而且你要知道，58 同城也不会闲着。
后来，我继续思考，想到了毛泽东。毛泽东在跟蒋介石打仗时，蒋介石的优势，在于拥有强悍的嫡系「直销」铁军，他们绝对是中国的王牌军。
但毛泽东很聪明，他换了一套打法。采用了人民战争的海洋战术，发动了人民战争。后人将其提炼成「思想价值观」的成功。实际上，我认为是方向走对了。因此，我决定采用人民的「汪洋大海」，包抄 58 同城的直销铁军。
具体来说，弱化赶集网的直销团队，加强渠道销售。我把 90% 精力全部放到渠道覆盖上，基本上不管直销。
这样，不到 4 个月的时间，赶集网 2000 多人的渠道团队，很快突破了 9000 人，2 个月后又突破 12000 人。之后，采取「野蛮法则」在很多城市攻城略地。
我为什么要坚决做大渠道销售呢？
首先，赶集的产品非常标准化，都是会员制。
其次，赶集网的定价主要是 6000 元到几万元，其他的也都是几千元买端口、买会员费。定价 5000 元，与用户谈意向很容易，但成交基本上不太可能。因此，这种模型不适合建电销团队。而且，5000 元的产品，建直销团队成本又很高。因此，我采取了渠道模式。
既然，按照一对一的方式打 58 同城肯定打不过，那 5 个人打你一个人，总能打过吧？我先把 15000 人的渠道铺上来，再给我一些时间，扩到 3 万人。用 3 万人打你，再试试？
如果 58 同城再扩张 1 万人的直销团队，管理和成本控制上就会崩盘。
最后，只用 8 个月就把这场战争打赢了。
所以，当你负责一个团队，你要选择战斗的高效，还是战役的高效，这是一个格局问题。每个带团队的人，尤其是新管理者，必须提升自己的格局，只有这样才知道怎么打仗。
以上，就是前赶集网 COO 陈国环，空降赶集之后的真实经历。结合这段真实经历，我们回答一下今天的问题。刚接手一个团队，重点做什么？
首先，千万不要着急做事。
刚接手一个团队，对很多情况都不了解，不管之前工作能力多强，此刻多想把这件事做好，最重要的还是冷静下来，认真分析局面，了解一下情况。
我在《团队管理·私房课》中也反复讲到，管理者要有深度思考的耐心，管理者最宝贵的资源是头脑，要多动脑，少动嘴。不要轻易下结论，更不要着急做具体动作。
管理者要有深度思考问题的耐心
我曾经对一位新任产品经理讲过：
加入公司之后，一个月内不要着急做具体决策，我也不着急让你出成果，你先耐心了解我们的产品。但可惜，这位产品经理加入之后，背着我做了很多无效的决定，说得最多的就是，之前公司怎么怎么样，让一些同事很反感。
不出意外，很短时间就离开了团队，因为他从未真正理解过这个新团队。
其次，和上司充分沟通，确认团队在下个阶段的主要目标是什么。
作为团队负责人，必须心系公司大局，你的评价和绩效来自于上司，所以，你要有足够的耐心和诚意，向上司了解团队的主要情况。其中最重要的是：
公司和上司对团队的期待是什么？接下来的一段时间内，主要目标是什么？
没有目标，是一切问题的根源
很多新任管理者，对管理还没有正确的认知，以为能力强就可以带好团队，甚至自作主张定义工作目标。殊不知，任何一个团队的目标，都来自于上一级。
所以，越是刚带团队，越要花时间和上司讨论清楚团队目标，讨论的过程，也是了解情况达成信任的过程。
第三，做好下属访谈，了解下属取得的成绩、专业长处以及主要问题是什么。同时，倾听下属对自己的预期。
管理者的职责，是帮助团队成员达成绩效。只有充分了解每个下属的长处，才能用好下属。只有充分了解每个下属的心理预期，才能激发好下属。没有这些，就无法与下属建立信任，团队的执行力必然出问题。
最后，有了上述基础，接下来就是寻找工作突破点：搞清楚重点做什么，坚决不做什么，而不是具体怎么做。
管理者的首要职责：为下属定义一个简单清晰的目标
做管理者之后要时刻清楚，你的每一个决定，都影响着整个团队的效率。所以，一定要慎重思考，接下来做什么，不做什么，最容易获得真正的效果。
很多新任管理者，太急于表现自己，忘了全局性思考，做出的决策都是具体而且片面的，必然会出问题。
以我的经验，团队工作的突破点，往往都是非常具体的一个关键动作。如果是宏观而模糊的规划，都会失败。
就像我们之前讲过的课程：
前美团网 COO 干嘉伟加入美团之后，第一件事就是思考：美团的优秀销售到底应该具体哪些标准？因为，只有找到这个标准，才能快速扩大团队。
建议你重新学习一下这节课：
以上，就是刚接手一个团队，要重点做好的 4 件事，希望对你有启发。
课程策划：何川