刚做负责人,最头疼的就是碰上「刺头」老员工。2005 年,任职阿里巴巴江苏常州区域经理的王刚,就遇到过这样的问题。
这节课和你分享,王刚如何管好「刺头」老员工,打破全国销售纪录的真实故事。
在当时的阿里中供铁军内部,常州的业绩和氛围极差。
王刚到任不久,就发现一位女主管非常「不听话」更重要的是,这位女主管的的个人业绩,占到整个常州区域的 60% 以上。
能力强,不服管,又是个女同事,想想就头疼。王刚回忆:
每次开员工启动会议,
只要跟她的想法稍微不一样,
她就立马跳起来说这个不行。
另外,这位女主管不仅不同意王刚的决策,还在王刚开会时照镜子。王刚忍不住制止:
你能不能开完会再照镜子里?
这位女主管很不屑:
我听得清楚,你讲你的。
王刚有点恼怒:
你要照出去照。
结果,这位女主管起身便走,离开了办公室,王刚当然也不允许她再回会场。
会议结束后,王刚想找这位女主管谈一谈,通知她尽快回公司。结果,这位女主管说了一个地点,让王刚亲自过去找她。
王刚不答应,责令她立马来公司。
女主管回他:
什么时候谈?
要么下周?
王刚很坚决:
必须今天下午。
王刚决定向公司汇报,把这件事当成管理事故,让公司对这位女主管进行惩罚。王刚也知道,自己只是个根基不稳的新官。
但他不怕,他认为:
小花猫面对大老鼠,
第一个原则就是,
无论对方是谁,
都没有权利破坏管理制度。
今天能吃了你,
宁愿断腿也要吃。
这位女主管也丝毫不觉得自己哪里有错,对王刚说:
是你让我走的,
如果因为这件事给我书面警告,
我就辞职。
两人谈判之后,王刚以书面警告和罚款了结这件事,没有上报。
这件事发生之后,王刚开始反思:
为什么在我开会时,
她会照镜子?
她的需求是什么?
王刚得出一条结论:
女主管业绩很好,
也许需要更多的认可和尊重,
然而自己刚到这里,
并没有和她沟通什么。
王刚决定改变,此后每次开会,先向女主管咨询意见,并邀请她宣布会议内容。王刚说,这位女主管虽然业绩很好,却从来没得到过这么大的认可和尊重。之前,她是最大的阻力,现在变成最大的推动力,成了王刚最重要的参谋。
但作为区域经理,王刚也需要更多的选择权,需要更多的主管来平衡这位女主管的业绩占比。于是王刚决定外聘,但外聘主管的培训,由这位女主管承担。等新主管成长起来后,再和这位女主管 PK。
开始,三个主管的业绩,相当于她一个人;然后两个主管的业绩,相当于她一个人;最后一个主管的业绩,就和她相当了。
这位女主管受到刺激,带领团队一个月做出 400 万业绩,相当于一个小区域,创下全国纪录。而那一年,王刚只管她一个人。
以上,就是王刚做负责人时,管理「刺头」老员工的故事。
总结起来,有 4 点经验值得借鉴:
首先,给老员工足够的尊重。
一般个性强的老员工,业绩也更好。不要去硬碰硬,要肯定老员工为公司创造的价值,先建立一种良性关系。当新任负责人推行一项制度的时候,可以先跟老员工进行充分沟通。只要意见达成一致,老员工会起到积极的推动作用。
其次,就事论事。
处理老员工「不听话」的问题,只谈论问题本身,不带有情绪,而是就事论事。最后从公司的利益出发,评断谁是谁非。
第三,适度委以重任。
一个人的业绩越好,越重视地位和话语权。如果老员工确实有能力,可以先让他成为一个小团体的负责人,让他利用人脉和经验,帮助更多成员成长。老员工的一举一动,都有榜样的作用,影响着其他员工,也影响着企业环境。
最后,建立老员工危机系统
虽然老员工能力很强,但在管理团队的过程中,切忌过分依赖某些个人能力。即便老员工很配合,也要引入更多优秀人才,保持足够的人力资源储备。让团队内部实现分组竞争,让老员工保持危机感,激励大家冲刺更高的业绩。
课程策划:赵家希
课程审阅:何川
参考资料:《阿里局》和阳著