你好，欢迎来学得到课程《跟张磊学做ToB销售》。
我是这门课的研发者-秦莹。
内耗是很多销售的心头痛，你不仅要伺候好甲方爸爸，还得花精力去讨好内部同事。不然这一单可能就拿不下来。这一讲，张磊老师会提供一个完备的内部协作流程，帮你杜绝因内耗造成的交付延期或产品不合格的问题。
张磊
你好，我是张磊。
相比ToC，ToB销售经常会碰到两种神奇的现象：
第一种，替兄弟部门背黑锅。
ToC销售的一般都是成熟的、标准化的产品，你只要把它卖给需要的人就行。而ToB产品往往要根据客户需求定制，从签合同到研发，再到生产、交付，会有很多不确定性。比如，你明明跟客户谈得很好，合同也签了，但伙伴部门就是不给力，要么产品交付延期，要么产品瑕疵多，客户总是来你这儿投诉。
第二种，不仅要卖自己的产品，还得替别人卖产品。
比如，我卖过的太阳能集热组件，实际上只是集热系统上的一个组件，所有组件装在一个集热系统上才能工作。如果我想着直接把自己的组件卖给某个能源客户，往往是很难的。万一客户选用的集热系统跟我的组件不适配，那花再多力气也没用。这时候，我就会主动找到做集热系统的公司合作，“我们提供组件，你们来进行整体系统集成，我们一起去向客户提案，最终把这单业务做成。这是相当常见的。
以上情况考验的是什么？
其实都在考验ToB业务员是否具备协调内部和外部资源的能力。对，一个好的ToB销售不光要会找客户、会谈判，你还得是个好的项目经理，需要一定的管理和协调能力。
这一讲，我先说怎么协调内部资源，避免交付延期和产品不合格。下一讲说怎么协调外部资源，合力搞定大单。
一般来说，ToB销售在内部，最常跟这几个部门打交道：采购部、研发部、生产部。你可能觉得，这些部门是服务于销售部的对不对？其实不是。他们从来不服务于销售部，更不服务于业务员，他们只服务于公司。公司也是要把产品卖出去才能活下来，对吧？那服务于销售和服务于公司，有区别吗？有的。
举个例子你就明白了。
假如生产部同时有10个订单在生产，其中3个是大客户订单，非常急。这时候如果我想插队一个小订单，几乎是没可能的。因为生产部的任务就是完成订单交付，“现在大客户的订单能交付就不错了，我没工夫做你这些小订单。”况且小批量新产品的生产，要比做大客户的那些成熟产品要麻烦得多。对于技术部门来说也一样，毕竟研发新产品，耗时耗力。你看，他们的考虑维度通常很单一，这个单子极大概率就是做不成的。
那我是怎么去协调的呢？
举个例子，之前我签过一个订单，一切都是按照正常流程推进。
后来我因工出差了差不多两周。回来一了解才发现，竟然还没有开始生产。原因是，采购部和生产部之间发生了推诿扯皮。由于这个订单是新设计的产品，意味着原来库存的原材料不能用了，只能根据新的图纸重新购买原材料。就在找供应商的环节，问题出现了——订单量太小，没有供应商愿意接单。
采购部说，“这种紧急的、量少的非标准物料，就该你们生产部自己找供应商。”
生产部说，“按照流程，本来就是你采购部负责原材料采购的，不管订单是大还是小。反正你不提供原材料，我就没法生产。”
双方争执不下，就浪费了半个月时间。
我相信你也遇到过这种情况，碰上生产延期，脾气好的业务员可能就亲自下车间去跟单，追着生产经理和班组长，软磨硬泡让他们加快速度。有时候会奏效，但长期来看对业务员的精力消耗是很大的。
脾气差的就直接指责生产部办事不利，不欢而散。最终货没按时交付，还伤害了团队氛围。
还有一种销售人员遇到这种事儿就不知所措了，“反正不是我的问题，我也不管了。”
这些做法，我都不推荐。
在我看来，不管怎样，订单已经生效，我的第一目标就是按时向客户交付产品。
我当时是这么做的：
马上组织两个部门的老大一起开会，确认项目推进到底卡在哪里，并梳理责任边界。结论是，不管情况如何特殊，理论上，供应商就该由采购部门来找，这是有流程标准的，所以采购部责无旁贷。好的，责任划清了，问题就解决了吗？当然不是。影响产品工期的实际困难不是采购部不愿意找，而是没有供应商愿意接这个活，所以双方才开始踢皮球。
怎么办？我临时找到公司里的一个老领导，他在这个领域干得时间长，手上有很多供应商资源，有些还是他的老朋友。老领导听我讲了这个项目的潜力，马上就和一个他熟悉的供应商打了招呼，原材料就有着落了。
帮两个部门把棘手问题解决了，他们也都非常积极地开始推进项目。最终这个100万的订单，如期保质保量地交付了。
所以，当内部推进出现问题怎么办？
第一步，主动发起讨论，组织相关同事一起确认问题点；
第二步，带头解决问题。就像这个案例里，不要以为生产进度的问题就该催着生产部解决。什么叫像项目经理一样当销售？就是要全周期为客户负责，为结果负责，必要时候，亲自参与其中，集结内部所有资源和力量，解决问题。
很多人会担心，我是不是越界了？我有没有能力动员这些力量啊？其实通过我过去的观察，只要你的目标是服务好客户，为项目结果负责，绝大多数公司资源都会向你倾斜。
避免产品不合格的问题也是一样的道理。
我曾经销售的一款产品以钢管为主要原材料，这个钢管需要先打磨光亮，打磨完之后，上面有很多金属粉尘，就要把它清洗干净才能进入下一道工序。就是这个工艺过程，总出现一个恼人的问题：因为我们的工厂在华东地区，夏天的空气湿度很高，钢管几乎刚清洗完就会生锈，没办法进入后面的工序。
这个问题生产部一直解决不了。
但是不合格的产品一旦到了客户那，就会造成不可挽回的信用折损。
我了解到情况后，马上下车间，连续几天盯工艺流程。终于发现问题出自哪里，并给出改进方案，把清洗钢管的普通自来水换成处理过的软水。软水就是过滤掉氯离子的水，因为氯离子是金属生锈的元凶。
其实我们工厂里就有软化水处理装置，经过测试，发现用软化水清洗的钢管果然不生锈了。接下来的生产就进入快速稳定的节奏，如期为客户交付了合格的产品。
销售不只是对成交负责的，而是对交付结果负责的。即便是生产环节出现了问题，你也要去扮演一个项目经理的角色，组织大家，攻克难题。当然，这个故事里，我是靠自己在这个领域的相关知识找到了解决方案，我并不是要求你一定成为产品专家。但你至少可以在遇到这类问题时，发动身边的专业资源去解决问题。
还有另外一些问题，看上去跟产品交付无关，但也特别需要销售人员做好内部协调。
比如，我们曾经服务过一个重要客户，双方平时主要通过电话沟通，但因为涉及到产品的讨论和演示，对方希望我们能安装一套视频会议系统，提高沟通效率。这个要求看上去非常小吧？直接向IT部门提需求就行。但就是这么小的事儿，内部协调也会受阻。
之前也有销售提过类似的需求，都被IT部门拒绝了，理由很官方，“公司今年没有上视频会议系统的计划和预算”。
遇到这种问题，抱怨和互撕是无法解决问题的。我怎么做的呢？
我会首先分析，IT部门拒绝提议，背后的难点在哪？这个很容易想到——预算啊。只要公司没有给过这部分预算，他就永远能理直气壮地回绝你。
后来，我直接找到高层，说明视频会议系统对于推进销售业务的重要性，拿到了领导批示的申请单。此外我还多做了一步，为了保证系统的兼容性，我专门询问了这个客户正在使用的视频会议系统的品牌型号、配置参数等等。这样就解决了IT部门的选型和配置难度，以及版本兼容的问题。
这时候IT部门还有什么理由拒绝我呢？
电影《教父》里有一句著名的台词，“给他一个无法拒绝的理由”。我想，这也应该是你在内部协调资源时，应该有的底气。
你要记住，你最终是要达成自己的目的。你为别人铺路，其实就是在为自己铺路，千万不要觉得所有需求都能简单地外包给兄弟部门去完成，很多事对你有价值，对同事可能就没有价值。
时刻把自己当成一个项目经理。一切动作都是在为你的目标服务。
研发者：
其实这一讲采访最后，我问了张老师一个问题，你花这么大的力气，就为了装个视频系统，对你有什么价值呢？张老师说，你这就错了，很多人认为客户提业务以外的需求可以忽略不计的。我不这么认为，当客户主动提了建议，一定就是对我们当时沟通的质量不满意，如果不改善，这个客户很可能就拿不下来。满足这种看似跟业务无关的需求，也是服务于我最终的成交目标的。把自己当成项目经理，而不是业务员，这是这一讲我最大的收获。欢迎在留言区分享你的心得。
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张磊老师的课思路很清晰，以下是我听课后的总结：
清目标：销售的目标是持续并想尽一切办法满足客户的需求；
要主动：当发现可能不能满足客户需求时要主动推进，不要等待；
分界限：推进过程中要依职能分清责任的边界；
用逻辑：我们不是解决专业问题的专家，但我们可以运用 5W2H，MECE，4M1E，PDCA 等管理工具来引导责任部门想出办法解决问题；
寻资源：当遇到当前通过责任部门层面的讨论还无法解决问题的时候，要寻求其它资源，如专家、领导；
拿结果：最终的最终，一定要达成满足客户需求的结果才能算是这项工作的完成。